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            企业分析常用的几个模型和方法

              

              企业分析常用的几个模型和方法_经管营销_专业资料。企业分析常用的几个模型和方法 1.PEST 1.PEST 模型 PEST 分析法是一个常用的分析工具,它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏 观环?#24120;?#24182;评价这些因素对企业营销策略目标和策略制定的影响。

              企业分析常用的几个模型和方法 1.PEST 1.PEST 模型 PEST 分析法是一个常用的分析工具,它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏 观环?#24120;?#24182;评价这些因素对企业营销策略目标和策略制定的影响。 P 即 Politics,政?#25105;?#32032;,是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量 和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生 变化时,当政府发布了对企业经营具有?#38469;?#21147;的法律、法规时,企业的营销策略必须 随之做出调整。 E 即 Economic,经济要素,是指一个国?#19994;?#32463;济制度、经济结构、产业布局、资 源状况、经济发展水平?#32422;?#26410;来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括 GDP 的 变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、?#29992;?#21487;支配收入水平、汇 率水平等等。 S 即 Society,社会要素,是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值 观念、宗教信仰、教育水平?#32422;?#39118;俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、 年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直 接影响着一个国?#19968;?#22320;区市场的容量,年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。 T 即 Technology,?#38469;?#35201;素。?#38469;?#35201;素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明, 还包括与企业生产有关的新?#38469;酢?#26032;工艺、新材料的出现和发展趋势?#32422;?#24212;用前景。 在过去的半个世纪里,最迅速的变化就发生在?#38469;?#39046;域,像微软、惠普、通用电气等 高?#38469;?#20844;司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样,?#38469;?#39046;先的医院、大学等非 盈利性组织,也比没有采用先进?#38469;?#30340;同类组织具有更强的竞争力。 2.波特五力模型 2.波特五力模型 五力模型是由波特(Porter)提出的,它认为行业中存在着决定竞争规模和程度 的五种力量,这五种力量综合起?#20174;?#21709;着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业 竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括:新的竞争对手入侵, 替代品的威胁,买方议价能力,卖方议价能力?#32422;?#29616;存竞争者之间的竞争。决定企业 盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。 竞争战略从一定意义上讲是?#20174;?#20225;业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。 任何产业,无论是国内的或国际的,无论生产产品的或提供服务的,竞争规律都将体 现在这五种竞争的任用力上。因此,波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的 战略分析工具。 这五种竞争作用力综合起来,决定?#22235;?#20135;业中的企业获取超出资?#22659;?#26412;的平均投 资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同。随产业的发展而 变化。结果表?#27835;?#25152;有产业的内在盈利能力的不一致性。 这五种作用力决定了产业的盈利能力,因为它们影响价格、成本和投资收益等因 素。例如,卖方议价的能力会影响原材料成本和其它?#24230;?#25104;本;竞争的强度影响价格 ?#32422;?#31454;争的成本;新的竞争者入侵的威胁会限制价格,并要求为防御入侵而进?#22411;?#36164;。 企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。如果企业能通过这五种力量?#20174;?#21709; 所在产业的竞争优势,那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力,从而改变本产业的 竞争规则。 3. SWOT 分析 SWOT 是一种分析方法,用来确定企业本身的竞争优势(strength) ,竞争劣势 (weakness) ,机会(opportunity)和威胁(threat) ,从而将公司的战略与公司内部 资源、外部环境有机结合。因此,清楚的确定公司的资源优势和缺陷,了解公司所面 临的机会和挑战,对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT 分析的步骤: 首先,罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。 其次,优势、劣势与机会、威胁相组合,形成 SO、ST、WO、WT 策略。 最后,对 SO、ST、WO、WT 策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战 略与策略。 竞争优势(S)是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高 公司竞争力的东西。例如,当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客 群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们 就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面: ?#38469;?#25216;能优势:独特的生产?#38469;酰?#20302;成本生产方法,领先的革新能力,雄厚的技 术实力,完善的质量控制体系,丰富的营销经验,上乘的客户服务,卓越的大规模采 购技能; 有形资产优势:先进的生产流水线,现代化车间和设备,拥有丰富的自然资源储 存,吸引人的不动产地点,充足的资金,完备的资料信息; 无形资产优势:优秀的品牌形象,良好的商业信用,积极进取的公司文化 人力资源优势:关键领域拥有专长的职员,积极上进的职员,很强的组织学习能 力,丰富的经验; 组织体系优势:高质量的控制体系,完善的信息管理系?#24120;?#24544;诚的客户群,强大 的融资能力; 竞争能力优势:产品开发周期短,强大的经销商网络,与供应商良好的伙伴关系, 对市场环境变化的灵敏?#20174;Γ?#24066;场份额的领导地位; 竞争劣势(W)是指某种公司缺少或做的不好的东西,或指某种会使公司处于劣势 的条件。 可能导致内部弱势的因素有: 缺乏具有竞争意义的技能?#38469;酰?#32570;乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、 组织资产;关键领域里的竞争能力正在丧失; 公司面临的潜在机会(O) : 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会,评价每 一个机会的成长和利润前景,选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的 竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是: 客户群的扩大趋势或产品细分市场;技能?#38469;?#21521;新产品新业务转移,为更大客户 群服务;前向或后向整合;市场进入壁垒?#26723;停?#33719;得购并竞争对手的能力;市场需求 增长强劲,可快速扩张;出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会。 危及公司的外部威胁(T) : 在公司的外部环境中,总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因 素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁,做出评价并采取相应的战略 行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是: 出现将进入市场的强大的新竞争对手;替代品抢占公司销售额;主要产品市场增 长率下降;汇率和外贸政策的不利变动;人口特征,社会消费方式的不利变动;客户 或供应商的谈判能力提高;市场需求减少;容?#36164;?#21040;经济萧条和业务周期的冲击。 由于企业的整体性和竞争优?#35780;?#28304;的广泛性,在做优劣势分析时,必须从整个价 值链的每个?#26041;?#19978;,将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是 否复杂,销售渠道是否畅通,价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因 素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是,衡量一个企业及其 产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取?#23454;?#30340;措施。 因为一个企业一旦在某一方面具有?#21496;?#20105;优势,势必会吸引到竞争对手的注意。一般 地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优 势的态势,竞争对手开始逐渐做出?#20174;Γ?#32780;后,如果竞争对?#31181;?#25509;进攻企业的优势所 在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。所以,企业应保证其资 源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响:企业资源的竞争性价值和竞争优势 的?#20013;?#26102;间。 评价企业资源的竞争性价?#24403;?#39035;进行四项测试: 首先,这项资源是否容易被复制?一项资源的模仿成本和难度越大,它的潜在竞 争价值就越大。 其次,这项资源能够?#20013;?#22810;久?资源?#20013;?#30340;时间越长,其价值越大。 再次,这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值?在竞争中,一项资?#20174;?#35813; 能为公司创造竞争优势。 最后,这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消? 影响企业竞争优势?#20013;?#26102;间的主要因素有三点: 一是建立这种优势要多长时间?二是能够获得的优势有多大? 三是竞争对手做 出有力?#20174;?#38656;要多长时间? 如果企业分析清楚了这三个因素,就可以明确?#32422;?#22312;建立和维持竞争优势中的地 位。 当然,SWOT 分析法不是仅仅列出四项清单,最重要的是通过评价公司的强势、弱 势、机会、威胁,最终得出以下结论:在公司现有的内外部环境下,如何最优的运用 ?#32422;?#30340;资源;如何建立公司的未来资源。

             
             
             
             
             
             
             
             
             
             
             
             
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